两三年前，一些出版集团在产业升级和战略重组进程中，出现了子集团的零星身影，多为印刷物资等产业供应链上的分支。随后子集团的概念较少提及。但就在近期，数家出版单位先后提出了建设“子集团”的构想，更为巧合的是，多为少儿出版企业。在出版集团的大框架下，组建子集团意欲何为？将带来哪些变化？

■商报记者 穆宏志

市场竞争倒逼扩张需求

不同于之前出版集团主导下成立的行业板块子集团如印刷集团、期刊集团，此轮更多的是单体社自发的、裂变扩大为子集团的诉求，是专业细分领域下的专业化、集约化的集中运作。经过多年磨合，集团组织自我裂变，“自组织”成长表明出版集团运作进入相对成熟阶段，管理水平逐步提升。

2013年或许是少儿出版的“子集团元年”。少儿出版因成长性、专业性和广泛的社会需求性，更具备裂变为子集团的可能。

二十一世纪出版社将成立隶属于中文天地出版传媒集团下的子集团，在上市公司的管理体制下，探索一条出版社做强做大的新路子，计划于2013年上半年完成二十一世纪出版集团的登记、注册、挂牌工作。安徽少儿出版社计划从2013年开始运作，未来三年将积极拓展儿童文化发展内涵，将自身打造成主业成绩突出、产业发展迅速、主业和产业协调发展的有代表性的儿童文化产业集团。湖北少儿出版社提出今年将联合海豚传媒公司共同组建长江少儿出版传媒集团，通过内生式发展和资本运作的方式组建幼儿教育公司、数字及网络出版公司等。浙江出版联合集团2013年将着重做好的六方面工作之一即“子集团”，提出“按照走规模化、集约化、专业化发展之路的要求，进一步推进少儿社、教育社和期刊总社的集团化建设，探索集团专业板块做优做强做大的发展新模式和企业体制机制改革的新途径。”

少儿出版青睐组建子集团，与少儿出版活跃与实力不断增强、竞争激烈程度较高有关，倒逼出版社敏锐捕捉机遇，谋求进一步做专做强。二十一世纪出版社目前共有5家独立法人单位，5家子公司，3家参股公司，成立集团已水到渠成。正如中文天地出版传媒股份有限公司副总经理、二十一世纪出版社社长张秋林所说，“一个企业体量较小时，扩张的冲动会小一些，等其体量足够大，有五个以上的子公司时，就需要重塑企业的边界，走集团化发展道路。对于专业性子集团的打造，既是一种谋略，也是一种手段。”

另一类对子集团有迫切需求的是品牌社。如生活·读书·新知三联书店提出达到一定条件时，将申请成立三联书店出版集团，为此正在培养和选拔人才，为集团化发展进行人才准备。通过恢复“生活书店”拓展大众品类图书出版领域；通过创建《新知》杂志、裂变《读书》杂志月刊，再造新的期刊盈利增长点；通过组建《三联生活周刊》新媒体公司，积极进军数字出版和新媒体出版领域。

中南出版传媒集团股份有限公司副总经理刘清华等认为，一些出版集团虽未提及子集团，但已在按此框架管理。子集团的提法反倒不是那么重要，重要的是先把架构建好，使设想产业化。

专业领域集约化运作

组建子集团，实际上反映了经济学上的“规模经济与范围经济的关系”。针对出版业来说，规模经济指的是出版利润的增长仅仅依靠图书品种和产品规模的累积。

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这种增长模式往往导致体重增加、体质下降，是不可持续的发展方式；范围经济指的是出版社在某一专业领域形成了封杀性的出版格局，通过这一核心专长形成了自己的核心竞争力，从而大幅度提高了经济效益。因此，要正确处理、科学协调范围经济和规模经济两者之间的关系。可以先做规模经济，再做范围经济。

子集团的成立过程也是集约化经营的反映。安徽少儿出版社社长张克文认为，子集团目前在国内书业界还比较新鲜，但国外却常见，也不乏成功经验。比如迪斯尼，就包括了出版、影视、培训、主题公园等多项内容，都是围绕三个核心：儿童、文化、产业，以此为圆心画圈。安徽少儿社正在和计划要做的事情与此三项均有关系，主体并没有改变。“上下游产业链拉长后，划的圈就更大了。”张克文表示，该社坚持主业发展，推进儿童文化产业化，将2013年定义为“产业年”，将在北京成立儿童文化产业中心，采取新机制；还计划建立编辑中心、销售中心，先集中方向和人员，从而搭建起子集团的框架雏形。以产业中心为经营主体，通过市场化运作，在儿童教育培训、品牌授权、儿童文化产品开发与推广、相关文化产业运作等方面取得切实进展。之后将根据情况，延伸子公司，未来三年逐步发展为子集团。

业内人士认为，目前少儿出版的产业集中度最大的还不到10%，成立少儿专业出版集团，有利于提高少儿出版的产业集中度；有利于推进不同地域专业少儿出版社的联合，实行跨所有制的兼并重组，实行多业态经营；还有利于在更高的层次进行产业布局，聚集资源，延揽人才，为人才的成长搭建一个更广阔的平台，突破发展的局限性，实现由传统出版向现代出版转型。随着集团化渐露端倪，未来两年少儿出版格局或将生变。

从单体社层面上看，出版社发展成为出版集团后，其发展的空间会大大扩展，得到的各种政策支持会更多。作为集团，跨媒体、跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界兼并重组，实行对等合作都更为便利，扩张的速度也会更快。从集团层面上讲，子集团的组建是为了实现集团整体战略、实现长期价值最大化。组建出版子集团是为了进一步加大出版资源的重组力度，优化组织结构，改革传统僵化的运营模式，实行资源共享，从而推行专业运作、集约经营，切实提高出版集团的整体运行效益。出版社集团化，将带来内部管理体制的实质性变化，将从纵向一体化向横向扁平化管理转变，更是出版社通过自身裂变、成为内生式出版集团的一种探索。

母子集团管理趋向升级

推进子集团进程，不仅是出版社个体的想法，也有出版集团的通盘构想。安徽出版集团总裁王亚非就提出要进行产业化运作。张秋林更是倡导者和实践者。

建立子集团，也对母集团的管理提出了新要求。按照“优化结构，整合资源、再造流程、集约经营”的战略设计子集团的组建，母集团有两个原则必须把握：一是子集团的组建必须促进集团长期价值最大化，这是进行战略构建、管控的根本所在；二是子集团的组建还必须有利于母公司控制力的提升。这样就确保了集团长期运作的向心力始终大于离心力，使得集团始终能够按照整体的意志行事，最终实现集团价值最大化。

从整个集团管控的角度看，子集团是一个业务运营管理中心，它可以被认为是整个集团的二级管理中心，这时母公司通常是不干预子公司的具体运营的，子集团的核心就是把自身的业务运营好、管理好。据介绍，二十一世纪出版集团成立后，将成立集团董事会，实行董事会领导下的总经理负责制，设立集团高管层。二十一世纪出版社有限责任公司作为集团的母公司，其领导成员将成为集团高管层成员。

子集团在“母—子—孙”三层级的组织和管控架构中扮演着举足轻重的角色：从上往下看，子集团是推动集团整体发展的重要棋子；而从下往上看，子集团又是旗下各孙公司分进合击的指挥中枢和统筹主体。子集团具有承上启下、卡位咽喉的战略性地位。子集团成立后对所属各下属公司的国有资产行使出资人权利，依法经营、管理监督所属公司的国有资产。在确保出版主业国有资本控股的前提下，集团公司给予各下属公司更大的发展空间和自主权，支持和鼓励各下属公司以资本资产和业务为纽带，建立股份制公司。

业内人士建议，子集团组建后对所属子公司依法实行资产管理，采取介于投资控制型和战略控制型的管控模式，按照现代企业的要求实行管理方式的转变：一是按照产业属性和使命，以产业扩张为抓手，积极经营内容、版权、品牌和资产；二是从分散管理转向集约化管理，设立财务审计管理、生产经营管理、出版管理、绩效管理和薪酬管理等专门委员会，在董事会领导下负责对集团公司重大经营事项进行决策，成为集团公司的战略规划及决策中心。各子公司独立核算，自主经营，潜心内容生产，做出专业特色，做优做强主业，对授权经营的国有资产承担保值增值责任，成为产品研发中心、产品经营中心和利润实现中心。

子集团脱胎于原来的出版社，但与过去单体社又有着极大的区别。采访中，一些相关负责人也坦言，虽有子集团成立想法，但尚无清晰思路，还处于观望期。如何更好地进行管控，是母子集团都要认真谨慎思考的。